专访武汉复地房地产开发有限公司人力资源部总监 周轲

　　复地是复星集团的创始成员企业，中国大型的房地产开发和投资集团公司。2013年房地产宏观调控持续，面对复杂的市场环境，很多传统住宅开发商都对企业发展战略进行了调整，从单一的住宅地产逐步转变为复合地产。然而，同样站在变革关口的复地，发展速度却并没放缓，整体经营实力稳步提升，武汉复地单盘销售额在上半年排名全武汉第一。

　　2012年，武汉复地的销售业绩在复地全国16个城市公司首屈一指，这得益于复地首先在武汉启动的全国化战略，而战略支撑体系需要持续引进并培养优秀人才。武汉复地正是意识到了这一点，在思考如何改变商业运营模式的同时，不忘持续关注并加强人才培养，从而提高自身的综合竞争力和可持续发展力。

（武汉复地房地产开发有限公司人力资源部总监 周轲）

以人为蓝图

　　从1994年开始房地产业务以来，复地一直实践着“以人为蓝图”的理念，这里的“人”不仅仅指客户，员工也是其中重要的组成部分，“以发展来吸引人，以事业来凝聚人，以工作来培养人，以业绩来考核人”的人才观将复地的进步和员工个人价值的提升紧密关联。

　　与制造业的人员结构和产值规模不同，房地产企业做到两三千人就已算大企业，武汉复地的八十多位地产专业人员，每年做到三十多个亿，可见人均产值之高。

　　房地产整个市场形势严峻的情况下，经营模式的改革又推动房地产人才新一轮的优胜劣汰，而在武汉复地，不但员工主动离职率从2011年的14%降低为2012年的6%，还保持了行业内较高的人均产值水平，这是什么原因呢？原来武汉复地自2010年起推行了“地产专业人员晋级体系”，公平地将绩效考核结果与员工年度调薪及岗位晋升挂钩，根据量化指标找出人才间的轴距，开启地产人才培养的新模式。晋级体系一方面指引公司更加清晰地进行人才布局和储备，另一方面为员工提供阶梯化、明晰化的职业发展路径，从基础层面开始进行人才的建设，确保了各类人才的持续供给，实现公司和员工价值的最大化。

超脱于“选用育留”的框架

　　地产业的变革促使开发商们加快进军商业地产的步伐，武汉复地也积极调整了企业发展战略，重新布局商业产品线，人力资源部门早早提出了建立商业团队的规划，“商业的产值比住宅的大，要规模性发展就得提前介入商业，寻求并培养商业地产专业人才”，武汉复地房地产开发有限公司人力资源部总监周轲表示。

　　成为公司业绩的核心驱动者、变革的推动者和所有内部客户的战略伙伴是武汉复地人力资源的重要使命。

　　“我们常说人力资源是企业战略合作伙伴，武汉复地可以做到这一点”，周轲说道，“在参与变革的时候，人力资源部门要超脱于‘选用育留’的框架，人力资源在任何时候都要把人和公司放在一起来考量，只站在员工或只站在公司的角度都是不对的。”面对变革，复地人力资源更关心的是团队的梯队建设，企业文化、工作氛围，公司战略如何具体落地。

　　“比起人才的‘选用育留’，我们更关注于在市场环境下不断地介入调整需要进行的项目数量，人才招募方式及配比，工作流程和机制，员工福利等，”周轲强调，“在与业务部门沟通时，成为老板的战略合作伙伴前，人力资源部门必须首先成为对各个业务部门具有强大影响力的兄弟，能够和所有的项目总、成本总、营销总等等进行良好的沟通，这是成为所谓的战略合作伙伴的基础。”

【对话】
房地产业的“黄金十年”已经过去了，很多传统住宅开发商都调整了企业发展策略，复地是如何看待变革的？
　　周轲：复地也面临着组织变革的关口。我们看到全国性的企业越做越大，品牌力度似乎越来越强，但从行业趋势的角度重新考量房地产业的变革，我们必须清晰地认识到，房地产“黄金十年”的急剧发展并非企业本身的能力造成，是整个行业受城镇化而膨胀。在如今行业的竞争差距和集中程度以及政策导向不太有利的情况下，才会显现市场真正的特性，房地产不是通用消费型市场，而是长尾市场。每个省市的消费习惯及购买冲动、政府的政策都是不一样的，区域深耕化是房地产业未来五至十年变革的一个非常重要的市场方向，这对房地产集团化的企业提出了挑战。

　　房地产企业发展到两三千人已属大规模，随之形成的官僚体制、中央集权导致“大企业病”的产生，使集团管控模式面临挑战。所以，在区域化的过程中需要深入地、更有授权性地发展区域经济，从而拥有更多自主权。通用性产品不考虑当地政策和区域客户需求的快速开发模式很难保持长久的生命力。对于任何房地产集团性的企业来说，真正面临的变革来自于市场的变化和房地产特性的不断凸显，行业红利不断缩小的情况下，组织内部环境带来的挑战也促使了变革。

人力资源部门参与变革须具备哪些条件？
　　周轲：第一，与老板之间要互相信任。这份信任建立在感情和能力的基础之上，老板要充分认可你的思维能力，你跟他才可能有平等对话机制，否则就只是一个被业务驱动的执行者；第二，做事要有前瞻性。无论在业务层面还是战略层面，在做决策的时候要考虑到业务的发展应该与公司的收益成正比，从而形成良性循环，尽量避免发展了某些业务反而导致公司的不稳定。去年，我向公司高层提议建立商业团队，因为我们一直专注于住宅部分，起初意向不大的他到了今年渐渐觉得这个决定是对的，因为——1. 商业产值要比住宅产值更大；2. 区域公司的发展光靠住宅这一条腿走路是不够的，商业的复杂程度比住宅的高，做好这一块对于公司竞争力的提升、组织架构的完善和整体的投资实力是非常必要的；3. 目前市场已没有单纯的住宅用品，政府给出的通常是7:3或4:6的商业配比，住宅好销、快销，政府的地却越来越少。对人力资源管理者而言，参与变革需要多观察行业、业务的发展，参与到经营活动之中，在推动改良或革命的过程中，我们需要的勇气、智慧和能力以及对人性透彻的认识，都要不断地得到提升。

人力资源部门在组织变革中起到了什么样的作用？
　　周轲：变革的原因更多来自于环境剧烈的变化，只有真切看到了未来可能面临的挑战，才有勇气进行变革，人力资源这时要扮演两个角色：自评者与沟通者。

　　自评，就是在企业内部进行实际落地的自我批判。我们推行的“地产专业人员晋级体系”，从员工加入公司起，我们会在内部对其设置相应的职等，称之为“成长地图”，每年以公开的形式对员工的知识贡献（包括培训分享、岗位心得等）、关键贡献、日常绩效考核，以及360度考评这四项关键点进行考核。判断人才的高中低档需要合理的标准，就像A、B、C级车的区别在于轴距的不同，我们会在这四项指标里量化地进行判断，找出人才的轴距，从主管到经理、从经理到总监、从总监到部门管理者，对地产行业来说，这样的人才培养具有很大的阶梯性。此外，我们还提倡培养岗位上的复合型人才，任何一个岗位上的专业人员，越往房地产的高级岗位上走，其复合性会越强，针对这种情况，我们要求公司每个部门的员工每个月写一篇自我反省，内容包括工作中遇到的问题、解决问题的方案以及心得。在全公司推广这项行动之前，我在本部门试推了半年，发现问题并做出合适的模板，我们希望员工感受到岗位心得对专业晋级的帮助。公司每个月会选二至三篇优秀的岗位心得让作者上台分享，包括对公司政策的理解甚至对管理层的批判，效果显著，得到了高层的肯定和赞赏。我们作为咨询者、变革的推动者，要把变革的思路落地到所有的管理机制中，同时，还要有强大的、坚持的推动力。

　　另外一点就是沟通，在执行层面，我们如何与公司老总、公司各部门进行沟通；在战略层面，如何正确看待集团和区域公司间的关系，影响集团优化操控、管理模式，优化激励机制，这些都需要人力资源部门在各个层面进行大量的沟通。人力资源要做好伙伴，它本身就是业务的一部分，不应该把自己和业务伙伴、老板对立起来。我和业务伙伴一同参加某管理学院的经理人培训时，讲师提出一个问题——人力资源最大的客户是谁？很多人的答案是老板，而我坚持认为是员工和中层干部。人力资源部门应该以专业能力去实现老板所期望实现的价值，你的价值点在哪出现，你的客户就在哪里，要通过自己价值的绽放点去寻找客户，所以我的客户、核心关系人应是普通员工以及中层管理干部，帮老板把这些人处理好就是人力资源最大的成果。

　　变革不是一个口号，而是对公司成长真正有利的行为，它是在利益和现实中不断向更好的方向前进的一种妥协，这是个十分漫长的过程。

在推行新的人才培养制度时，员工会有抵触，你们是如何应对这种情况的呢？
　　周轲：首先要有足够的威信，这一点非常关键，我们公司的人力行政部门就相对强势。第二，要和业务部门管理者成为关系融洽的合作伙伴，让他们明白我们不会无缘无故做没有道理的事情，得到他们的帮助我们就会事半功倍，比如成本、营销、设计的老总可以在运营、营销团队的打造、人员稳定性等方面协助我们解决很多问题。第三，要取得老板的支持。就拿岗位心得举例，我在自己部门试点了半年，这中间可能会出现什么问题和推行这个东西的意义，起初可能别人看不到，但我心里很清楚。我们在很多方面对员工是非常宽容的，福利也颇具竞争力，所以我们在推行这些事时比较有底气。坚持推行了三个月后，得到公司重要管理团队成员在大会上的认可，慢慢地，大家也就接受了。

专业晋级体系现在有了哪些成效？后续会做什么改进？
　　周轲：“专业晋级”是为了解决员工在专业通道的职业发展阶梯和标准分级，职业发展的定期机会和内部公平性，以及企业人才激励、储备和布局一系列问题而采取的有意义的系统项目工具。从理念的层面来说，我们建立这个体系，希望它——1. 具有导向意义：我们在专业晋级体系中提出了，我们需要的是“专业内复合人才”的职业发展导向；2. 简单可行、标准严格：在此基础上，考虑行业和复地实际情况，根据通行的人才划分标准在专业通道划分为“助理—专员—主管—专业经理—高级专业经理—专业助理总监—专业副总监—专业总监”八个级别，并制定了清晰严格的划分标准，定级要素和分级评估方法，最终形成统一的各专业晋级标准；3. 给员工带来实质回报：就是我们企业把员工看成需要尊重、发展个体，而非仅仅为了薪水而工作的经济人。每年员工有一次定期资格认证机会，专业资格认证结果与员工薪酬职等挂钩，部门绩效与个人绩效相结合，每个部门的人员培养速度与规模和部门绩效息息相关，部门管理者在提升部门绩效的同时也更重视与关注员工的发展。

　　在专业晋级体系实施了三年后，2011年度通过考核增加薪酬的员工达80%，获得岗位晋升的占28%，武汉复地员工主动离职率从2011年的14%降低为2012年的6%，员工各专业基础人才在专业晋级思路指导下，进行复合性专业打通与学习，成功晋级高级经理以上人员达到8人，助理总监以上人员4人，有效地传递和推动了“复地人才”的自身培养与发展。

信息来源于网络 编辑：小竹

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