杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。
    怡安翰威特下一代人力资源研究发现，人力资源部门定位历经三个阶段，即支持业务——成为业务伙伴——成为业务驱动力（见下图），从“支持业务”变为“业务伙伴”，关键是自身要转型。
    

1. 重新定位人力资源部门
    人力资源部成为业务伙伴，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。为此，需要重新定位，从职能导向转向业务导向。传统的HR团队按功能块划分（例如薪酬、培训等），总部HR和业务线HR各自为政。在这种模式下，总部HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，而业务线的HR难以平衡总部和业务要求，政策和执行割裂； HR流程效率低下，数据缺乏或不准确，IT应用落后，HR花费大量时间从事事务性工作，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的高价值解决方案。
    HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了业务模式变化的需要。

2. 人力资源部从混合模式向三支柱转型
    人力资源转型，简单来讲就是将HR的角色一分为三。实践证明，这种运作模式能够显著提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模式，见下图：

    像业务部门一样运作，人力资源部首先要回答的是我的客户是谁，需求是什么？从上图来看，人力资源部门通过满足内部客户（业务部门）的需求，从而间接实现外部客户需求的满足。借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持；2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持；3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。其中第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求高度标准化，第2类客户介于二者之间。
    HR的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此HR BP （Business Partner）角色应运而生。这一角色定位于业务的合作伙伴，针对内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求的关键。
    但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各领域知识。寻找一群样样精通的人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是HR COE（center of expertise）。HR COE的角色定位于领域专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HR BP提供技术支持。
    如果希望HR BP和HR COE聚焦在战略性、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解脱出来。同时，HR的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化的可能。因此，这就出现了HR SSC (shared service center)。HR SSC是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助BP和COE从事务性工作解脱出来，并对客户的满意度和卓越运营负责。

3. 人力资源转型的价值
    从领先的实践来看，人力资源运作模式从传统的职能模式向“三支柱模式”转型（业务伙伴 - BP、领域专家 - COE、共享服务中心 - SSC）可以：
1. 效能：发挥战略伙伴作用，显著提升管理者对HR价值的感知和员工对HR服务的满意度
2. 效率：显著提升HR服务率
3. 成本：降低25%-40%的HR运营成本
4. 一致性：树立一致的服务体验和雇主品牌形象，提升合规性并降低风险

4. 三支柱的角色分工 
4.1 HRBP的角色和职责
    HR BP （Business Partner）通常扮演如下几个角色： 

HR BP的角色和职责
   战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行
   解决方案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的解决方案
   HR流程执行者：推行HR流程，支持人员管理决策
   变革推动者：扮演变革的催化剂角色
   关系管理者：有效管理员工队伍关系
    HRBP的定位是“伙伴”不是“伙计”，其主要时间应该聚焦在在战略性、咨询性的工作。HR BP需要贴近业务进行配置，确保管理人员得到有效支持——因此，BP需要沿着公司决策层、BU管理层和中层管理者等层级逐级配置。
4.2 HR COE的角色和职责
     HR COE (Center of Expertise)通常扮演如下几个角色：

HR COE角色和职责
    设计者: 运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并持续改进其有效性
    管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险
    技术专家：对HR BP/HR SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持
     对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性， HR COE需要为不同的地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部COE负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线COE则负责结合地域/业务线的特点进行定制化，这样的COE设置可以实现在全公司一致的框架下，允许业务所需的灵活性。

4.3 HR SSC的角色和职责
     HR SSC（Shared Service Center）通常扮演如下角色：           

HR SSC 角色和职责
   员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求
   HR流程事务处理中心：支持由COE发起的主流程的行政事务部分 （如：发薪、招聘）
   HR SSC运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持
     HR SSC是HR效率提升的驱动器，其使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。为此，HR SSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。

     第0层-网络自助服务：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答HR问题和完成HR事务处理；基于领先实践，在这一层通常可以处理66%的问题；
     第1层-HR SSC服务代表：在这一层，接受过综合培训的HR SSC代表将解决涉及领域较为宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理；在这一层通常可以处理28%的问题；
     第2层-HR SSC专员：在这一层，升级到第 2层的查询将由在特定HR领域掌握专业技能的HR 专员负责处理，本地HR和/或HR BP可能根据具体的查询内容选择介入；在这一层通常可以处理5%的问题；
     第3层-HR COE：升级到第2层 的复杂查询，由CoE或职能专家负责处理。在这一层需要处理的工作量不应该超过1%。